Als de menselijke maat ook zou gaan over oog hebben voor je medemens, dan slaagt Canoy sowieso met vlag en wimpel. Hij laat in het interview geen moment onbenut om te vertellen dat hij dat boek niet alleen schreef. En niet in zijn eentje het kabinet en de Tweede Kamer adviseerde over het toepassen van de menselijke maat. “Ik deed dat allemaal samen met psycholoog Sandra van Dijk van de Universiteit Leiden.”
Het moment staat hem nog helder voor de geest. Medio 2021 is er een debat in de Tweede Kamer waarin premier Mark Rutte alle organisaties en bedrijven oproept om een plan te maken en de menselijke maat centraal te stellen. Hij vertelt daar ook meteen bij van wie hij dat idee heeft gekregen. “Een mooi moment, maar ook gewoon een geval van gelukkige timing”, zegt Canoy daar nu over. “We weten allemaal nog de aanleiding van het debat. Dat was een eerder debat over de Toeslagenaffaire. Het hoofd van de premier lag in dit vervolgdebat op een hakblok. Iedereen dacht dat hij zou opstappen of het debat niet zou overleven. Hij moest dus wel met een constructief plan komen om de menselijke maat te promoten. En toevallig hadden wij net een paar essays geschreven, waarin wij zo’n plan lanceerden. Bijzonder toeval dus.”
Hij is hoogleraar gezondheidseconomie en dementie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Naast zijn werk als hoogleraar is hij twee dagen in de week als economisch adviseur verbonden aan de Autoriteit Consument & Markt. Daarnaast werkt Canoy één dag in de week bij Vilans.
Samen met psycholoog Sandra van Dijk (Universiteit Leiden) stelde hij in 2021 de bundel Momentum voor de menselijke maat samen. Deze bundel bevat vijftien positieve en krachtige voorbeelden over de menselijke maat. Het boek is bedoeld als een handreiking aan de politiek om een klimaat te scheppen waarin de menselijke maat het uitgangspunt is.
Canoy was de keynote spreker tijdens het eerste webinar Klant uit de klem, dat uit een drieluik bestaat. Het tweede webinar, waarin onder meer de Sociale Verzekeringsbank aan het woord komt, zal nadrukkelijk ingaan op het mandaat voor menselijke maat. Meer informatie? Stuur een mail naar Paul Koopman.
“Het is een cliché, maar wel waar. Vaak moet er in ons land (en ook in andere landen trouwens) eerst een crisis plaatsvinden voordat er wat verandert. Helaas, want in het licht van de digitaliseringsslag die in de hele wereld heeft plaatsgevonden, had de aandacht voor de menselijke maat ook zonder de Toeslagenaffaire wel gemogen.”
“Dat is niet precies wat wij hebben voorgesteld, maar uiteindelijk begint het er toch echt mee dat iedere organisatie zich af moet vragen waar ze staat. Of je dat nou een plan noemt of iets heel anders maakt niet zoveel uit. Iedereen weet nu wel dat de Belastingdienst nog wat stappen moet zetten. Het COA en de IND idem dito. Maar er zijn anderen die wel op de goede weg zijn. De Sociale Verzekeringsbank heeft zeker stappen gezet na de crisis met de Persoonsgebonden Budgetten. Zij hebben de kreet never waste a good crisis wel goed omgezet. Elke organisatie, zeker een uitvoeringsorganisatie, moet bij zichzelf te rade gaan. Wat doen wij goed? Wat minder? En wat kunnen wij doen om beter te worden?”
“De menselijke maat houdt niet in dat je netjes de regels volgt. Je moet er zeker van zijn dat de context klopt. Een verzekeraar heeft te maken met polisvoorwaarden. Als er een schademelding binnenkomt, gaat hij daarmee aan de slag. In het kader van de menselijke maat betekent het dat hij zich ervan vergewist wat de context is van die schademelding. Waarom heeft de klant die melding ingediend? Een verzekeraar hoeft niet voor elke klant en voor elke schademelding onderzoek te doen. Hij moet snappen wanneer de happy flow niet happy is en daar dan adequaat op reageren.”
"Elke organisatie moet bij zichzelf te rade gaan. Wat doen wij goed? Wat minder? En wat kunnen we doen om beter te worden?"
“Klopt, maar dat is niet typisch Rabo. Dat geldt voor alle banken en misschien wel voor alle grote organisaties. Er gelden bepaalde regels, bijvoorbeeld voor Bijzonder Beheer. Als mensen of bedrijven een financieel probleem hebben, komen ze bij Bijzonder Beheer terecht. De menselijke maat bij de Rabobank betekent, kort samengevat, dat een medewerker op twee knoppen kan drukken: een rode of een groene. Stel dat hij een klant heeft waarvoor hij een afwijkend advies zou willen geven, omdat de context daarom vraagt. Hij kan dan op de rode knop drukken. Die staat voor negeren en leidt intern nooit tot gedoe. Hij heeft immers gewoon het systeem gevolgd. Hij kan ook kiezen voor de groene knop, de juiste knop, omdat hij daarmee de klant beter behandelt. Dat is op de lange termijn beter voor de reputatie, maar die groene knop levert wel gedoe op. Hij moet het vier ogen-principe toepassen, een dossier aanleggen, zijn manager stelt vragen. En als hij het heel druk heeft, zal hij – zonder dat hij het zich heel bewust is – toch sneller op die rode knop drukken. Als je de menselijke maat in je organisatie centraal wilt stellen, moet je mensen belonen in plaats van straffen wanneer ze op de groene knop drukken.”
“In de tijd na de financiële crisis werd tijd bij een bank inderdaad uitgedrukt in geld. De afdeling Bijzonder Beheer werd met andere woorden als een kostenpost gezien. Dat leidde tot bizarre situaties. Als mensen gedwongen hun huis moesten verkopen, kregen ze niemand aan de lijn, want dat kostte alleen maar tijd. En dat gebeurde echt niet alleen bij de Rabobank. Er zijn genoeg verhalen bekend van mensen die onterecht hun huis moesten verkopen en nooit iemand aan de lijn hebben gekregen. Gelukkig is dat veranderd. Je kunt de prikkels in je organisatie ook anders inrichten. En meer kijken naar uitkomsten in plaats van alleen maar naar de kosten. Het wordt nog steeds geregeld als excuus gebruikt: de menselijke maat kost veel te veel tijd. Dat is echt onzin. De happy flow is er niet voor niets. En de automatisering ook niet. Je hoeft niet bij elke klant op de groene knop te drukken. Maar als het nodig is, moet het wel gebeuren.”
“Laten we het iets breder trekken, want dit geldt niet alleen voor Rabo of voor andere banken. Wat vaak gebeurt bij discussies over de menselijke maat is dat de kosten op een andere plek in de organisatie neerslaan dan de baten. De pijn wordt met andere woorden niet gevoeld door degene die de beslissing neemt. Dat komt bijvoorbeeld in de ouderenzorg vaak voor. Een bepaald besluit wordt niet genomen, omdat het goed is voor de verzekeraar, maar slecht voor de gemeente. Dat zogenoemde schottenprobleem speelt een grote rol bij de menselijke maat. Als de pijn niet wordt gevoeld door degene die de beslissing neemt, krijg je afwentelgedrag.”
"Als je de menselijke maat in je organisatie centraal wilt stellen, moet je mensen belonen in plaats van straffen"
“Door ervoor te zorgen dat de pijn wel wordt gevoeld bij degene die de beslissing neemt. En soms vereist dat meer afstemming, maar het is wel veranderd bij de banken. De afdelingen Bijzonder Beheer worden niet meer als een kostenpost gezien. Er is één belangrijk advies dat ik de Rabobank heb gegeven, dat ook voor verzekeraars relevant is. Het vergt wel enige uitleg. Er is een interessant experiment gedaan door een Israëlisch-Amerikaanse gedragseconoom dat gaat over opportunistisch gedrag. Hij heeft honderd mensen in een klaslokaal gezet. Zij moeten dertig vragen beantwoorden en mogen zelf rapporteren hoeveel ze er goed hebben. In het lokaal staat een kassa. Bij dertig goede antwoorden krijgen ze dertig dollar. Bij nul goed krijgen ze nul dollar. Na afloop worden ze allemaal keurig uitbetaald, maar wat ze niet weten, is dat er wordt meegekeken om te kijken of ze de waarheid spreken. Wat denk jij? Hoeveel mensen zijn er eerlijk?”
“Helaas, ik moet je wereldbeeld bijstellen. Slechts twintig procent spreekt de waarheid.”
“Nee hoor, want anders dan bij AH is hier niet bij verteld dat je kan worden gecontroleerd. Dit is gratis liegen en dat maakt een groot verschil. Het mooie is overigens wel dat van de tachtig procent die liegt, ook weer tachtig procent maar over één vraag liegt. De psychologie daarachter is dat mensen zichzelf graag ’s avonds aan willen kijken in de spiegel en vinden dat ze die ene vraag wel gewoon wisten. Die ging per ongeluk fout en bovendien is het maar één dollar. Die andere twintig procent zijn pathologische leugenaars. De Baudetjes van deze wereld, die liegen de hele dag door.”
"Die andere twintig procent zijn pathologische leugenaars. De Baudetjes van deze wereld, die liegen de hele dag door!"
“Nou het grappige is dat het wordt herhaald. Precies hetzelfde recept. Honderd mensen, dertig vragen, selfreporting, alleen nu is de kassa weg. In plaats van geld krijgen ze fiches. En met die fiches kunnen ze verderop in de gang hun geld ophalen. Mathematisch gezien hetzelfde experiment, maar wat doet dit met de liegkans? Heel fascinerend, meer mensen liegen en meer mensen liegen meer. Dat komt omdat het fiches zijn, geen geld. Het wordt meer een spelletje.”
“Die les moeten ze vooral zoeken in de geautomatiseerde systemen. Een medewerker van een verzekeraar kijkt niet naar een klant, maar naar een spreadsheet. De verleiding om zich opportunistisch te gedragen en de menselijke maat niet te hanteren, is in zo’n geautomatiseerd systeem veel groter dan in een niet-geautomatiseerd systeem. Dat zegt overigens niks over de slechtheid van de mens, maar je moet er wel oog voor hebben. Een van mijn aanbevelingen aan de Rabobank was dan ook om een Chief Behaviour Officer aan te stellen. Een kek woord, maar het betekent niks meer dan dat er één iemand écht verantwoordelijk is voor de menselijke maat. Dat eigenaarschap is heel belangrijk, want iedereen weet: als veel mensen allemaal een beetje verantwoordelijk zijn, is per saldo niemand dat. En dan gaat het fout.”
Tekst: Miranda de Groene - Fotografie: Ivar Pel
"Als veel mensen een beetje verantwoordelijk zijn, is per saldo niemand dat. En dan gaat het fout"
Populaire misverstanden over de menselijke maat zijn er legio. Marcel Canoy behandelde er tijdens het webinar Klant uit de klem dat het Verbond organiseerde, een aantal.
1. Menselijke maat kost veel tijd. “Klopt”, reageert Canoy, “maar als een verzekeraar de menselijke maat niet hanteert, komen de klanten bij het Kifid terecht. Dat kost veel meer tijd en geld dan investeren in de menselijke maat.”
2. Menselijke maat gaat ten koste van rechtvaardigheid. “Dat hoor ik vaak”, aldus Canoy. “het ligt er maar net aan welke medewerker ik tref of ik wel of niet goed word geholpen. En dat klopt. Als een organisatie de menselijke maat niet cultureel verankert in het beleid, dan kan dat het een kwestie van geluk of pech zijn. Maar als iedereen volgens dezelfde normen werkt, is er niks aan de hand.”
3. Menselijke maat zorgt ervoor dat iedere klager gelijk krijgt. “Als iemand maar een zielig verhaal heeft, dan krijgt hij meteen gelijk. Ik zal niet ontkennen dat het soms zo werkt. Ook bij ons, bij de Autoriteit Consument en Markt (ACM), werkt dat wel eens zo. Maar voorop staat de vraag of iemand te goeder trouw heeft gehandeld of niet. Als iemand willens en wetens de wet overtreedt, leggen wij een boete op. Maar als iemand per ongeluk iets doms heeft gedaan, kunnen wij alsnog besluiten om geen boete op te leggen. Datzelfde geldt voor een verzekeraar. Er is geen plicht om de polisvoorwaarden strikt te hanteren. Dat is een keuze. Je mag altijd afwijken, als je dat wilt.”
4. Het mag niet van de wet. “Dat is een hardnekkig misverstand hoor. Ook bij ons. De baas van de ACM is Martijn Snoep. Hij is jurist en een tijdje geleden zat ik op zijn kamer toen er een andere jurist binnenkwam. Ik zal je niet vermoeien met details over de discussie die we voerden, maar hij zei meteen: dat mag dus niet van de Mededingingswet. ‘Zo moet je niet denken’, reageerde Martijn meteen. ‘Je moet denken: wat willen wij? En dan gaan we daarna wel eens kijken of we een muizengaatje in de wet kunnen vinden’. Er zijn natuurlijk altijd uitzonderingen, maar als jij iets wilt dat goed is voor je reputatie en de klant, dan wringt het in eerste instantie misschien wat. Maar als je beter kijkt en goed zoekt, vind je bijna altijd een mogelijkheid.”
5. Menselijke maat is zo logisch, kun je toch morgen gewoon invoeren. “Ook dat is een hardnekkig misverstand. Was het maar zo simpel. Het is echt lastig om de menselijke maat in je organisatie structureel en goed te regelen. Daar heb je iets meer voor nodig dan één dag. Super goed dat het Verbond een drieluik organiseert over menselijke maat, maar een goede verankering vergt jaren.”
En dan ten slotte die tip. Want hoe voorkom je dat die ene medewerker die met het verkeerde been uit bed is gestapt of met privéproblemen kampt, een foute beslissing neemt. “Niet”, antwoordt Canoy. “En dat hoeft ook niet. Mensen maken fouten. Dat hoort erbij. De Toeslagenaffaire was ook geen fout. Daar zat iets institutioneel en structureel fout. Een interessante les voor ons allemaal, ook voor verzekeraars. Medewerkers maken fouten. En ook klanten kunnen fouten maken, maar dat wil niet zeggen dat iedere fout ook fraude is. Niet iedere klant is een potentiële fraudeur en niet iedere fout die mensen maken is ook echt fout. Mijn tip is om bij een klacht niet te snel te zeggen dat iemand naar het Kifid moet gaan. Doe eens een stap terug en kijk wat verder dan je neus lang is. Behandel een klacht met andere woorden niet alleen procesmatig, door te checken of procedureel alles klopt, maar kijk eens naar de inhoud en de context.”